L’economia come scienza umanistica /5

Ultima parte – continua da qui.

 

SELF-MONITORING E ORGANIZZAZIONE : SPECIFICITÀ OPERATIVE.

Alla luce dei significati attribuiti nella definizione del dominio della variabile self-monitoring, è possibile allontanarsi da una dimensione puramente concettuale per sottolineare la valenza pratica, direi quotidiana, di una diffusa consapevolezza organizzativa delle implicazioni della presenza di individui self-monitors nei gruppi di lavoro.

Social networks e self-monitoring : implicazioni per la workplace performance

Numerosi sono gli studi in letteratura che indagano le relazioni tra posizioni e vantaggi strutturali, variabili di personalità e job performance. Una recente ricerca (Mehra, Kilduff, Brass, 2001) ha esaminato gli impatti dell’orientamento al self-monitoring e della posizione in una rete sociale sulla workplace performance. La ricerca sulla posizione strutturale ha enfatizzato l’importanza di essere al posto giusto (Brass, 1984), ma ha anche negato sia la possibilità che le networks positions occupate da individui potessero essere influenzate dalle loro caratteristiche psicologiche, sia la possibilità che la personalità e la posizione in una rete sociale avessero potuto combinarsi per influenzare importanti risultati come la performance. L’approccio strutturale alle dinamiche organizzative tende ad enfatizzare la struttura delle posizioni nello spazio sociale (Pfeffer, 1991; Blau, 1993) ed evita la dipendenza dalla difficile misurazione delle proprietà psicologiche degli attori sociali (McPherson, Popielarz e Drobnic, 1992). Alcuni richiami alle origini delle networks positions e l’importanza delle caratteristiche individuali (Emirbayer e Goodwin, 1994) propongono di investigare sia i motivi che permettono ad alcuni individui di occupare posizioni strutturalmente vantaggiose, sia come le differenze individuali nella personalità e nella posizione strutturale si combinano per determinare la performance nei contesti organizzativi. Malgrado una lunga storia di ricerca psicologica sull’influenza sociale delle differenze individuali (McGenze, 1968; Riley e Eckenrode, 1986), ci sono stati relativamente pochi lavori in psicologia sulle modalità di influenza delle differenze individuali sulle strutture del mondo sociale. Mehra, Kilduff e Brass (2001) hanno studiato le modalità con cui gli individui si imbattono in strutture sociali che inibiscono o facilitano l’azione. In particolare, in accordo con la teoria del self-monitoring, i ricercatori hanno scoperto che i self-monitors tendono ad occupare posizioni di centralità nelle reti sociali con il trascorrere del tempo di permanenza nell’organizzazione. Inoltre, la relazione tra self-monitoring orientation e performance nelle organizzazioni rimane significativa malgrado la necessità di controllare alcune altre significative variabili. In ogni caso, self-monitoring e centralità nelle reti sociali predicono indipendentemente la performance individuale.

Possiamo dunque affermare che una delle maggiori questioni irrisolte riguardo alla relazione tra self-monitoring e reti sociali riguarda i motivi per cui high e low self-monitors costruiscono differenti mondi sociali. Una recente ricerca (Gangestad e Snyder, 2000) ha suggerito che high e low self-monitors potrebbero possedere diversi orientamenti verso lo stato di avanzamento sociale. Gli high self-monitors possono cercare, a parte tutto, di «creare immagini pubbliche che connotano lo stato sociale». I low self-monitors, per contro, possono mostrarsi più interessati ad investire in «relazioni sociali chiuse, basate sulla fiducia» (Gangestad e Snyder, 2000). High e low self-monitors costituiscono differenti tipologie di capitale sociale, con gli high self-monitors focalizzati sulla costruzione di mondi sociali che funzionano da «strumenti efficaci di d’avanzamento, d’evoluzione» ed i low self-monitors focalizzati sulla costruzione di mondi sociali che supportino le loro reputazioni di «persone sincere e genuine» (Gangestad e Snyder, 2000). La teoria del self-monitoring suggerisce che le reti sociali dei low self-monitors possano aiutare a sviluppare alcuni aspetti d’efficacia organizzativa. La tendenza dei low self-monitors a forgiare profondi stati di attaccamento emozionale, ad esempio, potrebbe facilitare lo sviluppo di forti legami di rete noti come particolarmente utili in situazioni di crisi (Krackhardt e Stern, 1988) e nel trasferimento della conoscenza tacita (Hansen, 1999). Le reti degli individui low self-monitors, tra l’altro, potrebbero aiutare le organizzazioni nella trasmissione delle abilità e delle conoscenze. Inoltre, i low self-monitors che mostrano un più alto livello di commitment nelle relazioni di lavoro potrebbero diffondere lo stesso senso di commitment nell’organizzazione (Jenkis, 1993). Ma se un low self-monitor abbandona l’organizzazione, si potrebbe verificare un più forte impatto sui lavoratori (in termini di turnover, ad esempio) rispetto al caso di un individuo high self-monitor (vedi la discussione sugli effetti del turnover sui collaboratori di Krackhardt e Porter,1985,1986). La self-monitoring orientation è una componente stabile della personalità di un individuo, come precedentemente sottolineato, ma uno stabile tratto della personalità, in realtà, può essere espresso attraverso una varietà di possibili comportamenti. Le implicazioni pratiche della ricerca di Mehra, Kilduff, Brass (2001) riguardano ad esempio la possibilità che gli individui con un alto grado di self-monitoring siano più diretti verso gli altri in confronto ai low self-monitors, sottolineando così come i high self-monitors tendano ad essere più suscettibili alle pressioni degli altri in una rete sociale (Snyder e Gangestad,1986; Kilduff, 1992). La sfida per gli high self-monitors riguarda la scelta di rifiutare molte responsabilità legate al lavoro, mentre, allo stesso tempo, si intrattengono legami d’amicizia trasversali all’interno dell’organizzazione. La sfida per i low self-monitors è lavorare sulle proprie capacità, anche in questo caso rifiutando l’eccesso di responsabilità sul lavoro per cercare di dedicare più tempo all’obiettivo di andare oltre le propria inclinazione marcata a ritirarsi in uno stabile gruppo di amicizie (Rosenfeld, Giacalone e Riordan, 1997).

PERCHÉ LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE HA BISOGNO DI CONOSCERE I PROCESSI DI SELF-MONITORING ?

Per i managers delle risorse umane il self-monitoring, in quanto misura di impression management, costituisce un’importante forza da comprendere. I lavoratori non sono osservatori passivi dei destini organizzativi: essi sono attori di un dramma che si diffonde nella vita dell’organizzazione. Per questo, ad esempio, i managers delle risorse umane devono considerare che non risulta probabilmente corretto valutare la performance come indicatore necessariamente verosimile. Piuttosto, le valutazioni di performance appartengono ad una matrice più complessa di performance reale, moderata dal self-monitoring dei valutati e dei valutatori (Villanova e Bernardin, 1989,1991). Allora i managers delle risorse umane hanno bisogno di conoscere come e perché il self-monitoring influenzi i sistemi decisionali.

Impatto di una “nuova competenza”

Le funzioni delle risorse umane impattano in modo forte e diretto sulle vite e sulle carriere dei lavoratori. I managers delle risorse umane decidono giorno dopo giorno l’impatto sui salari, i benefici e le promozioni così come su altri fattori che si ripercuotono a lungo termine sulle vite dei lavoratori. Allora, ciò che definisce una “performance eccellente” o delle “buone relazioni con i clienti” è una questione di realtà sociale – una realtà definita dal consenso tra le persone piuttosto che una realtà oggettiva. È stato argomentato che le abilità del self-monitoring, per il loro potere d’ impression management, siano una nuova competenza (Wexler, 1986), caratterizzata da abilità generative da utilizzare per rispondere adeguatamente a circostanze mutevoli (Bandura , 1997). Nei secoli passati, i lavoratori realizzavano un prodotto tangibile dal valore intrinseco. Ma come Wexler (1986, pp. 253-254) nota:

«Mentre pochissime persone oggi lavorano nella produzione di cibi o in quella manifatturiera, tantissime persone lavorano alla produzione di prodotti spesso intangibili, come l’erogazione di servizi. In questo modo cambiano totalmente le regole del gioco… in futuro varranno sempre più le abilità individuali di influenza sulle persone».

I managers delle risorse umane dovrebbero maturare fiducia nella validità di questo tipo di capacità, abilità e potenziali intangibili, chiaramente definite e soggette alla capacità del lavoratore di dar l’impressione di possedere quelle abilità utili, scarse ed eccellenti. Se gli attori organizzativi, infatti, cominciassero a percepire il proprio ruolo come flessibile, sarebbero probabilmente meno restii ad accettare il riconoscimento formale del passaggio da un’economia della stabilità ad un’economia della flessibilità (Chandler, 1990), così come dalla flessibilità organizzativa alla flessibilità dei ruoli, come precedentemente visto nell’ultima parte del capitolo primo del presente lavoro. I rapidi cambiamenti di mercato globale richiedono che i lavoratori siano molto adattabili, dotati di molteplici competenze e che sappiano eseguire funzioni differenti (Lawer, 1994). Le rotazioni, i passaggi di proprietà, le promozioni e gli spostamenti geografici fanno sì che i dipendenti debbano sviluppare le abilità necessarie per corrispondere a diverse esigenze organizzative occupando ruoli flessibili (Dewhirst, 1991). Poiché, quindi, l’imperativo dominante sembra riguardare la molteplicità delle aspettative comportamentali incidenti su ogni singolo ruolo organizzativo, considerare i self monitors come strumenti di facilitazione sociale a supporto della flessibilità diventa un’implicazione quasi “naturale”. Il valore coesivo ed unificatore del processo di emancipazione dell’individuo all’interno dell’organizzazione dovrebbe continuamente tendere ad offuscare ogni tentativo di annullamento della personalità, più forte qualora il soggetto si trovi all’interno di ambienti formali e situazioni di costrizione tali da creare nell’individuo uno stato di “dipendenza” (Whitfield, 1995). Si dovrà, in definitiva, decidere e distinguere tra contesti o situazioni forti, che spingono alla conformità e alla regolamentazione, e contesti o situazioni deboli, capaci di garantire discrezionalità nella scelta dei comportamenti in un’ottica di facilitazione e di potenziamento delle risorse umane (Mischel,1977).

In questo senso dovremmo iniziare a pensare ad organizzazioni con scopi sociali molto intensi e radicati (“azienda altruistica” o “gestione umanistica”), volti a stimolare la manifestazione di particolari ed a volte rare potenzialità individuali, nel tentativo di liberare quel tanto prezioso senso della possibilità, fornendo anche remunerazioni di tipo simbolico in grado di esaltare le attitudini creative .

«….i dipendenti imparavano a trasferire la capacità di lavorare in squadra allenandosi a ricoprire diversi ruoli, in modo che ognuno di loro sapesse come comportarsi nelle diverse “finestre di lavoro”… questo lavoro di squadra è una specie di “recitazione profonda” perché obbliga i singoli individui a manipolare il loro aspetto e comportamento di fronte agli altri… In un mondo del lavoro in continua rotazione, le maschere cooperative sono uno dei pochi tesori che un lavoratore si può portare dietro da un incarico all’altro, da un’azienda all’altra; si tratta di finestre di abilità sociale il cui “ ipertesto” è un sorriso vincente. Se questo addestramento ai rapporti umani è solo una recita, si tratta però di una faccenda che riguarda la pura sopravvivenza.» (tratto da L’Uomo Flessibile di Richard Sennett, Feltrinelli, pp. 114-115 )

Lealtà sul lavoro

La lealtà è un obiettivo etico da raggiungere, anche se potrebbe essere desiderabile al di là delle ragioni etiche (Arvey e Renz, 1992). Infatti, l’infedeltà potrebbe ridurre la motivazione o addirittura neutralizzarla (Luthans e Kreitner, 1985 ). Il self-monitoring è una variabile di interesse nella gestione delle risorse umane per la possibilità che fornisce di distinguere una performance dalla sua immagine, così da poter allocare le risorse più onestamente in base alla sostanza più che allo stile. Quindi la gestione delle risorse umane potrebbe utilizzare lo studio della variabile self-monitoring per orientare le proprie scelte a favore della diffusione del senso della lealtà (Feldman e Klich, 1991).

Stakeholder management

Le abilità proprie di un individuo con alte capacità di self-monitoring costituiscono, come precedentemente sottolineato, un’insieme di competenze (Wexler, 1986), particolarmente adatte a questioni relative ai rapporti con stakeholder esterni interessati alle decisioni organizzative (Rosenfeld, Giacalone e Riordan,1995). Come ben sa un manager delle risorse umane, i processi di recruitment e le interviste, ad esempio, non rappresentano soltanto casi di interazione episodica con il candidato, ma spesso sono anche esercizio di relazioni pubbliche involontari. Il contatto con gli stakeholder esterni offre all’impresa l’opportunità di influenzarli in qualche modo. Secondo questa prospettiva, l’abilità di costruire un’impressione esterna favorevole e sempre rispettosa dei canoni di appropriatezza comportamentali rappresenta non solo una nuova competenza, ma anche un vantaggio distintivo (Rosenfeld, Giacalone e Riordan, 1995).

 Malina Kendelthon

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